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如何改变 “干一年,算三年,讨账又三年”的状况?
来源:施工企业管理杂志社  发布日期:2018/3/1   浏览量:604
深圳建筑业网-如何改变 “干一年,算三年,讨账又三年”的状况?

 做好结算策划、加强过程管控、增强结算人员的积极性、拿起法律武器、严控分包结算是竣工结算践行路径上的重点。



竣工结算对项目管理的重要性不言而喻,辛辛苦苦承建的项目到最后能盈利多少,取决于竣工结算的核算结果。但现实是一个工程“干一年,算三年,讨账又三年”,“干活容易,给钱难”成了常态。笔者就所在公司在工程竣工结算中所遇到的困难与阻力进行简要分析,并提出具体做法及路径,以供参考。

01

制约因素

 ➢过程资料不完善,影响结算进度

在施工过程中,项目基础管理工作薄弱,会造成现场签证不及时、不规范,各种索赔资料不齐全,缺乏相应证据,还存在材料认质认价手续不全等情况,这些都为结算工作带来巨大困难。

施工企业面临的问题都大同小异,一线施工的各级管理人员索赔意识差,不知道该如何索赔,怎样去索赔,有时候往往只是埋头干活,一味顺从甲方或建设单位,对现场发生的索赔事项不能作出很好的评判。

➢项目经理工作调动,结算工作旷日持久

项目经理的工作调动,也是造成结算工作难的一大主因。

近年来,施工企业都在转型发展,接触新领域,机遇与挑战并存,人才的竞争也异常激烈,有时候会为了顾全公司整体发展调动项目经理的工作,这样就会存在项目没完工或虽然完工但没有结算完,项目经理就被调离到其他地方的情况,结算工作就变成了项目经理有时间就管,没时间就不管的工作。

结算工作是持久战,工程完了等验收,等到质量验收合格了,还要与甲方周旋、质询公司对审,竣工结算常常陷入困境。

而拖延竣工结算的另一“高招”便是审计,时间更是不确定,在这期间都不算是拖欠工程款,由于没有形成甲乙双方认定的竣工结算,打官司都无法立案。

➢工程结算缺乏策划性,结算人员缺乏主动性

工程项目进入结算阶段,项目不能及时对项目成本进行分析,在结算过程中,项目部没有对结算工作进行策划,哪些费用必须要,哪些费用可以争取,哪些费用对结算目标没有太大影响,都需要提前有系统、周密、详细的策划。

等甲方出具了结算定案单,才发现结算结果与成本悬殊太大,到时只能亡羊补牢,被动工作。

结算工作的成败有时候也寄托在预算人员的个人能力上,预算人员冲在一线的,他们要面对的人和事较多,过程繁琐,耗时费力,难免有些负面情绪,一旦工作不主动,等靠思想严重,对甲方不敢或不积极索赔,也会造成结算工作不能及时完成。


02

解决措施

➢做好结算策划,规避结算风险

项目策划工作给项目管理带来了较好的效果,结算工作亦然。

在竣工结算前,项目经理要组织财务、预算、材料等相关人员进行成本分析,确定结算底线,项目部依据成本情况编制策划,分析结算重点,制定相应措施,保证工程竣工结算顺利进行。

一份好的结算策划书,应该包括:合同的履约情况、结算资料收集情况、结算人员对审规划、保底结算编制情况、实际成本分析、结算过程争取内容及金额、盈亏项目原因分析等等。

通过预算前的详细策划,明确结算书编制技巧及发包方审核流程,可以有效提高工作效率,也能规避一定的结算风险,也让整个的竣工结算工作始终在可控的范围内,化被动为主动,让结算工作事半功倍。

加强过程管控,明确职责分工

首先梳理需要进行竣工结算的工程,根据结算工作的难易程度及重要性进行排序,执行公司主要领导及分管领导负责制,全面落实结算情况,对结算进展情况进行重点跟踪,及时解决存在的问题,推进结算工作进度。

公司机关部门各司其职,经营预算部牵头每月月初组织召开结算工作汇报会,对重点工程的结算则采用周汇报、月考核、季总结等措施,对超过三个月进展缓慢的,下发督办函,仍未有进展的,分管领导及项目经理连同项目预算总经当面汇报。

调离的项目经理暂停新项目的工作,未安排新项目的项目经理也必须坚持到结算工作完成才另行安排工作,若规定时间内不能完成任务的项目经理,公司将暂停人事安排,在一定程度上推进了公司整体的结算工作。


加大项目承包兑现力度,增强结算人员的积极性

对新开工项目实行全面项目承包,项目经理必须签订项目承包考核责任书,项目班子成员缴纳风险抵押金。

不按公司规定签订项目承包责任书及缴纳风险抵押金的项目经理,一律不再使用。其主要目的,是让项目经理及班子成员,都要有风险意识,要有担当精神,共同参与项目的管理工作,积极灌输“懂得算账、算好账”的思想。

打破只奖不罚,吃大锅饭的陋习,让干的好,给公司创造效益的项目经理得到实惠,让给公司带来损失的项目经理受到处罚,让公司所有员工感受到干好工作光荣,干不好可耻正能量的体现。

拿起法律武器,敢与开发商“叫板”

在公司近几年的发展过程中有近百亿的工程未办理竣工结算,工程款回收遭遇了巨大的困难。有些开发商甚至有意拖欠不予办理,几次三番周旋都无果,如此下去,公司将面临巨大的风险。

此时必须果断出手,安排法务部门,及时收集整理相关资料,提起诉讼,通过正规的法律渠道,“逼”开发商出面解决,加快工程结算工作的进度,及时回收工程款,项目经理要牢固树立维权意识,只要业主没有按合同履约,一定要敢于跟他们“叫板”,敢于向业主索赔,打破僵局。

对存在风险的项目部,必须及时提起诉讼,项目部负责所有资料的整理和收集工作,全力配合公司法务部们,为做好诉讼工作打好基础。更要懂得拿捏分寸,对已交工的项目,妥善保护好交工资料,以此作为盾牌,保护公司利益,维护自己的话语权。

➢严控分包结算,预防恶意索赔

分包工程完工和竣工结算一直以来都是项目管理工作的短板,分包工程结算滞后的现象也具有一定的普遍性,农民工讨薪事件很大因素也是由于分包结算没有完成造成的,因此加强对分包的管控能力,预防分包的恶意索赔,更是保障竣工结算工作圆满完成的基础。

在公司承建的一个项目中,某劳务公司在施工过程中以施工难度大,没有塔吊垂运设备、周转材料不集中为由,要求调整分包合同价格及提出索赔款500万,为了保证工期,公司暂时满足要求,但附加了工期索赔条款,耽误一天,处罚2万。

在分包结算中,因无法满足他们提出的索赔500万的无理要求,分包商在一年内多次安排农民工围堵公司,无理闹事,恶意讨薪,拒绝在甲供材领料上签字,结算工作陷入僵局。

鉴于此,公司多次组织项目部对分包商提出的问题进行梳理,制定了结算原则,按分包商实际施工情况进行结算,怎么干就怎么结,在结算过程中,项目提供大量影像资料,将分包商偷工减料未施工的项目、材料超领、周转材料丢失所产生的费用一并扣回,有理有据分包商不得不认,并最终妥协在分包结算单签字,为公司减少了支出近600万元,也告诫了其他想坐收渔利的分包商。

为了规避风险,对必须规范分包结算工作,公司的做法是,首先月度结算,项目部必须做到按分包每月完成的工程量月结月清,禁止少结或多结;

其次分包结算值不得超过分包合同额,施工过程中,如若发生分包商调整合同价款、增加工程范围的,要及时与分包商签订补充协议,避免纠纷;

第三,项目部涉及的各项分包竣工结算,必须到公司办理审批手续,按公司主管部门规定提写分包竣工结算申请表及审批表,合同内的按分包合同结算,合同外的必须附有公司领导的批件,没有公司经营预算部审批盖章,项目财务人员不得挂账付款。


工程竣工结算是一个较为复杂且系统的过程,这是一项技术性较强的工作,造价人员不仅要具备良好的建筑施工及工程造价专业素养,还要对建筑法律法规、行业规范以及定额有充分正确的理解,并具备沟通的技巧和谈判的艺术。

只有各部门重视,工程项目的参与各方认真负责、积极主动,项目管理措施得当,遵循正确合理的路径,项目竣工结算进程慢的问题就一定能得到改善。

( 徐静)

 
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